Engagement en el trabajo

La empresa Gallup ha realizado su encuesta de “engagement” en el trabajo por muchos años y cientos de empresas a nivel global, obteniendo resultados de que solo entre el 20% y el 30% de los empleados se sienten satisfechos y comprometidos con su trabajo. A raíz de la pandemia de COVID, pareciera que estos niveles han empeorado.

El psicólogo organizacional y escritor Adam Grant habla del concepto “languidecer”: un fenómeno silencioso en el que la gente cumple, entrega, responde… pero ya no propone, ya no crea, ya no empuja. Como si el trabajo se hubiera vuelto un trámite.

Enero 19, 2026

El engagement no se trata de que el empleado “esté contento” o de contar con “un buen clima”; se trata de energía útil, de sentido y de capacidad real para contribuir. Gartner define el engagement como:

• sentirse energizado,
• encontrar propósito y
• sentirse empoderado para hacer trabajo valioso.

Dicho simple: engagement mejora la retención, incrementa la productividad y eleva la calidad de ejecución.

El error más común: intentar “motivar” sin tocar el diseño del trabajo

Cuando las organizaciones ven engagement bajo, la respuesta típica es añadir iniciativas: una campaña, un programa, una encuesta más sofisticada, un taller para líderes, un catálogo nuevo de aprendizaje. Algunas ayudan, sí. Pero muchas fracasan por una razón simple: no atacan la fuente principal del desgaste.

De acuerdo con Gartner, una parte importante de empleados preferiría que la organización arregle procesos difíciles antes que recibir más oportunidades de desarrollo. Cuando el trabajo diario está lleno de fricción, el aprendizaje se percibe como “algo extra” en vez de ser un habilitador.

En otras palabras, el engagement se ve afectado por problemas en la definición del trabajo:

• roles con prioridades contradictorias,
• juntas que consumen el día,
• sistemas que duplican el trabajo,
• aprobaciones interminables,
• poca claridad sobre qué es “éxito”,
• y la sensación de que “da igual lo que haga, no cambia nada”.

Cuando esto pasa, la gente no necesita un póster de propósito, necesita un trabajo que fluya mejor y un rol que le permita contribuir con lo mejor que tiene.

Relación entre puesto y persona

Es un concepto que suena obvio, pero lamentablemente no sucede comúnmente: la idea de que el rol, sus demandas y recompensas, debe encajar razonablemente con habilidades, intereses, valores y necesidades del colaborador.

Cuando una persona siente que su rol le queda “grande” o “chico”, o que no está usando sus fortalezas, la energía cae. Por el contrario, si siente que su rol le aprovecha y le reta en el lugar correcto, la energía aumenta.

Rediseñar puestos oficialmente puede ser lento y políticamente complejo. ¿Cómo se mueve esta palanca sin reorganizar la empresa cada trimestre? Aquí es donde el job crafting se vuelve un concepto poderoso y accionable.

Job crafting: el puente entre un rol rígido y una experiencia de trabajo que sí engancha

Harvard Business Review lo describe así: job crafting es cambiar tu trabajo para hacerlo más atractivo y significativo; no se trata de inventar un rol nuevo, sino de ajustar cómo trabajas dentro de un marco.

Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, investigadoras de Yale y Michigan, describen tres formas principales en que la gente puede hacer job crafting:

• Task crafting: ajustar qué tareas haces, cuánto, en qué orden y con qué enfoque.
• Relational crafting: ajustar relaciones: con quién colaboras, a quién ayudas y cómo coordinas.
• Cognitive crafting: ajustar la forma de interpretar el trabajo, conectándolo con significado e impacto.

Lo interesante es que job crafting no aplica solo para roles creativos: puede ocurrir en un call center, en una planta, en una sucursal o en corporativo. En entornos operativos, redefinir el propósito puede cambiar radicalmente la experiencia del rol.

Cómo job crafting mueve energía, propósito y empoderamiento

El job crafting impacta directamente los tres componentes de engagement definidos por Gartner:

• Energía: reduces tareas que te frustran y aumentas tareas relacionadas con tus fortalezas.
• Propósito: conectas tu trabajo con un impacto real.
• Empoderamiento: trabajas en el cómo haces tu trabajo, respetando límites claros.

Job crafting no es “dejar que cada quien haga lo que quiera”

Aquí es donde muchos ejecutivos se detienen: “Si abro la puerta a job crafting, ¿no se vuelve un caos? ¿No genero inequidad? ¿No pierdo control del rol?” La clave está en “crafting”: se trata de diseño, no de improvisación.

HBR sugiere que el rol del líder es crear un entorno donde job crafting sea posible, pero alineado: acordar límites, clarificar prioridades y conectar los ajustes con resultados.

En la práctica, suele funcionar muy bien con un principio simple: permitir ajustes pequeños (10–20%) con métricas claras y revisión frecuente. Eso convierte job crafting en experimentos de desempeño, no en “flexibilidad indefinida”.

Ejemplos:

• Task crafting: reducir reportes duplicados y mover ese tiempo a análisis/insights; reordenar la secuencia del trabajo para atacar lo crítico en horas de mayor energía.
• Relational crafting: redefinir con quién se coordina el trabajo para eliminar tareas inútiles; crear micro comunidades de práctica.
• Cognitive crafting: conectar tareas rutinarias con el cliente o el riesgo: “esto evita errores que cuestan X”; “esto acelera onboarding”; “esto protege cumplimiento”.

El papel de Recursos Humanos

Job crafting no compite con desarrollo; lo potencia.

• L&D: puede crear micro-habilidades para managers: conversaciones de energía, fortalezas, priorización y rediseño de tareas sin romper el rol.
• DO: puede atacar la fricción real: procesos, transferencias, nivel de control y clarificación de responsabilidades.
• HRBP: puede habilitar acuerdos justos: criterios, consistencia, gobernanza y métricas de equipo.
• CHRO: puede convertir esto en una narrativa poderosa: engagement como diseño de trabajo, no como “programa”.

Cómo empezar: un piloto sencillo de 60 días

Las empresas pueden iniciar promoviendo el job crafting con un piloto práctico, por ejemplo:

1. Elegir un equipo con fricción real (uno donde el engagement esté bajo).
2. Definir 2–3 resultados deseados del rol (qué resultados importan, no solo tareas).
3. Pedir a cada persona identificar:
   • 2 tareas que le drenan energía,
   • 2 tareas donde es fuerte / crea más valor,
   • 1 ajuste de colaboración que reduciría fricción.
4. Autorizar un ajuste del 10–15% con una métrica simple (calidad, tiempo, errores, satisfacción de cliente interno).
5. Revisar al día 30 y ajustar; al día 60 documentar prácticas que funcionaron y escalar a nuevos equipos.

Cierre: engagement como diseño de trabajo, no como “programa”

Si engagement es energía + propósito + empoderamiento, este tipo de piloto tiende a mover, al menos, la energía y el empoderamiento rápidamente… y cuando el trabajo fluye mejor, el propósito deja de ser un discurso y se vuelve experiencia.

Referencias

• Gartner (Press Release, 24 Oct 2023): “Gartner HR Research Finds Only 31% of Employees Report They Are Engaged, Enthusiastic and Energized by Their Work.”
• Gallup: “State of the Global Workplace” (página de insights; caída global de engagement de 23% a 21% en 2024).
• Gallup (PDF / key insights): “State of the Global Workplace 2024 – Key Insights”.
• Harvard Business Review (Mar 12, 2020): “What Job Crafting Looks Like.”
• Harvard Business Review (Mar 23, 2020): “How to Let Your Employees Job Craft.”
• Wrzesniewski, A. & Dutton, J. (2001): “Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work”.
• Kristof-Brown, A., Zimmerman, R., & Johnson, E. (2005): “Consequences of Individuals’ Fit at Work: A Meta-Analysis…”.
• Sakuraya, A. et al. (2020): “Effects of a Job Crafting Intervention Program on Work Engagement… A Randomized Controlled Trial” (Frontiers in Psychology).